15. August 2019
Inhaltsverzeichnis
  • 1 Das mulmige Gefühl
  • 2 Raus aus der Trance

„Die fetten Jahre sind vorbei.“ Sagt unser Finanzminister. „Müssen die Deutschen jetzt sparen?“, sorgt sich „Der Spiegel“. Und in den TV-Talk Shows von Illner über Maischberger bis Lanz diskutieren Experten die Folgen von Handelskriegen, No-Deal-Brexit und anderen Krisen-Szenarien. Ist es soweit? Steht unsere Wirtschaft vor einem Abschwung?
Ich selbst werde bei den genannten Diskussionen nicht selten an meine eigene Krisenzeit als Unternehmer erinnert, über die ich bislang nicht öffentlich geredet habe. Wer tut das schon gerne und freiwillig?
Wenn ich heute dieses Tabu breche, dann deshalb, weil für mich mittlerweile fest steht, dass Krisenzeiten die besten Lernzeiten sind und dass ich in zweieinhalb Jahren Krise so viel gelernt habe wie in keinem Jahrzehnt zuvor. Persönlich und als Unternehmer. Schließlich wird man in einer Krise mit den Folgen von Fehlentscheidungen konfrontiert und weiß im Nachhinein (zu spät), wo der Fehler lag. Kurzum: Die Krise macht die Betroffenen unfreiwillig zum Krisen-Experten und im Idealfall sogar zum Krisenvermeidungs-Experten.

Vielleicht also können andere von meinem Krisen-Wissen profitieren, indem sie in ähnlichen Situationen anders, besser, klüger agieren als ich es tat oder erst gar nicht in Situationen geraten, in denen die Existenz des Unternehmens auf dem Spiel steht. Dann hätte sich das Lehrgeld, das ich bezahlt habe, gelohnt.

 

Das mulmige Gefühl


Rückblende: Herbst 2016. Irgendetwas stimmte nicht. Schon lange nicht mehr. Dafür musste ich gar nicht die Buchhaltung fragen. Ich hatte einfach ein mulmiges Gefühl. Schon morgens nach dem Aufstehen. Es blieb den ganzen Tag und ging wie eine lästige Sommergrippe einfach nicht mehr weg.

Offiziell lief alles super. Das Unternehmen, das ich leitete, war schnell gewachsen, die Zahl unserer Mitarbeiter noch schneller als der Ertrag. Massive Investitionen ins Personal. 117 fähige Köpfe. Und gefühlt zogen alle an einem Strang. Aber war das wirklich so?

„Think big – think Schick“, lautet ein Spruch, den mal ein Kollege erfand. Worte, die mir schmeichelten und gleichzeitig recht treffend meine Denkweise auf den Punkt brachten. Ich glaubte an Wachstum als alleingültige Antwort auf alle unternehmerischen Fragen. So entstand unter meiner Führung ein überdimensionierter Chief Board mit Top-Managern, obwohl das Unternehmen für eine solche Konzern-Führungsstruktur noch gar nicht groß genug war. Parallel dazu wurden Mitarbeiter eingestellt als eine Art Vorleistung für Großprojekte.

Dann der verhängnisvolle Fehler: Ich unterzeichnete den größten Auftrag der Firmengeschichte – unter denkbar schlechten Konditionen. Der Umsatz war budgetiert. Es gab keinen Plan B.

Bereits nach einigen Monaten hingen wir dem Projektzeitplan massiv hinterher. Mein Hirn beruhigte mich: Es ist doch immer gut gegangen. So wird’s auch diesmal sein! Dachte ich zumindest.

Und dann kamen die Schreiben vom Anwalt des Kunden. Dessen Ziel: Die Rückabwicklung eines Auftrags, bei dem wir im großen Stil nicht nur personell in Vorleistung getreten waren. Ich wusste: Das wäre das Ende.

Im Januar 2017 stellten wir beim Amtsgericht den Antrag auf Insolvenz in Eigenverwaltung ESUG – eine vermeintlich alternativlose Maßnahme. Von da ab war nichts mehr wie vorher. Kein Stein blieb auf dem anderen. Verwirrung, Sorge und Angst unter den Mitarbeitern. 117 Schicksale plus die der Angehörigen. Das ESUG-Prozedere nahm nun seinen Gang. Es glich einer Maschinerie, die nicht mehr aufzuhalten war.

Zu meiner eigenen Hölle gehörte es, nach außen Zuversicht verbreiten zu müssen, während ich mich selbst gleichzeitig in einem bislang unbekannten Chaos befand. Planung: unmöglich. Jeder Tag anders als gedacht oder gehofft. Im Positiven wie im Negativen. Das Licht am Horizont erwies sich manchmal als der entgegenkommende Zug im Tunnel. Achterbahn ist nichts dagegen.

Dazu das schlechte Gewissen und Selbstvorwürfe, weil ich andere in Mitleidenschaft gezogen hatte.  „Hätte, hätte …“, hämmerte es in meinem Kopf. Für die Anzahl der Fehler und Fehlentscheidungen reichten die Finger einer Hand nicht aus. Oft bedingte ein Fehler zwangsläufig den nächsten. So etwas nennt man Folgefehler, habe ich gelernt.

Zu meinen unternehmerischen Fehlern im ESUG-Verfahren gehörte dann auch ein halbherziger Personalabbau. Der Schnitt sollte so klein wie möglich sein. Heute weiß ich: Er war zu moderat.

Hinzu kamen in jener Zeit meine ganz eigenen Existenzängste.

Immerhin stand meine Familie steht hinter mir und hat zu keiner Zeit weiteren Druck aufgebaut. Hier stimmte der Satz: „Hinter jedem starken Mann steht eine noch eine stärkere Frau.“ Ihr Rückhalt war die wichtigste Hilfe in dieser Zeit.

Heute weiß ich, dass der britische Historiker, Soziologe und Publizist Cyril Nortcote Parkinson Recht hatte, als er beschrieb, dass Verwaltungen regelmäßig einen Personalzuwachs verzeichnen – und zwar unabhängig vom Umfang der Aufgaben.

Leider habe ich seine Literatur zu spät entdeckt. Außerdem sind Lesen und Begreifen dann noch einmal zweierlei Dinge. Letztlich war die von Parkinson beschriebene Falle genau die, in die ich mit meiner Firma getappt bin: einem gestiegenen Bürokratieaufwand mit mehr Personal begegnen. Dabei ist ein Zuviel an Arbeit aus Sicht der Mitarbeiter immer gegeben. Ich kenne keine Firma, in der die Leute über einen Arbeitsmangel klagen. Das gebietet ja schon die Angst um den eigenen Arbeitsplatz.

Hinzu kam ein weiterer Irrglaube im Zusammenhang mit dem Personalstamm: „Wenn es schlecht läuft, treiben die Kosten eines Personalabbaus das Unternehmen erst recht in den Ruin. Konsequenz: Wachstum auf Teufel komm raus.“ Das war eine ruinöse Strategie. Denn mit einem konsequenten Sparplan Mitte 2016 und dem damit verbundenen Personalabbau sowie mit einem intelligenteren Kurs beim damals laufenden Großprojekt wäre die Insolvenz sehr wohl abwendbar gewesen. Das weiß ich heute. Man steckt, nein – ich steckte da in einem Teufelskreis von zum Teil undefinierbaren Ängsten, Glaubenssätzen, Gedankenmüll und vermeintlichen Sachzwängen, die scheinbar keine Alternativen zulassen.

Meine dringende Empfehlung für all diejenigen, die einmal in verantwortlicher Position selbst vor einer solchen Situation stehen: Bleiben Sie extrem nüchtern, sachlich und analytisch. Vor allem dann, wenn der Schrei nach neuen Mitarbeitern laut wird. Bleiben Sie hart. Im Zweifel immer „nein“ sagen.

 

Raus aus der Trance


Doch es gibt noch eine ganze Reihe weiterer „Lessons learned“, die ich mit allen Interessierten gerne teilen möchte – gerade weil ich dafür so teuer bezahlt habe und sie deshalb, so meine Schlussfolgerung, besonders wertvoll sind.

Demut lernen: „Wachstum um jeden Preis“, war lange Zeit mein Leitmotiv. Das sogenannte „organische Wachsen“ wurde von mir als kleingeistig belächelt. Ein fataler Irrglaube. Gier fraß Hirn. Heute weiß ich, dass es Zeiten gibt, in denen sogar ein Gesundschrumpfen einer Organisation guttun kann.

Der Bauch als Ratgeber: Ignorieren Sie niemals ein warnendes Bauchgefühl. Forschen Sie stattdessen immer nach, was denn nicht stimmt. Unterzeichnen Sie niemals einen Vertrag, bei dem die Intuition schon rebelliert und der Bauch drückt. Wenn Sie nicht wissen, wie Sie Zugang zu Ihrer Intuition bekommen, dann lernen Sie es so schnell wie möglich. Mein Verhalten war jedenfalls viel zu sehr vom Ego dominiert. Wohlgemerkt: Das Ego bleibt weiterhin ein wichtiger Bestandteil meiner Persönlichkeit. Aber es ist nicht mehr allein stimmberechtigt und entscheidungsbefugt. Es gibt auch die Intuition, die jetzt mitreden darf und muss. Meine Empfehlung: Hören Sie bei wichtigen Entscheidungen in sich hinein. Schwingt der Bauch harmonisch mit? Ja? Dann ist alles gut.

Selbstehrlichkeit: Ich redete mir ein, dass es mir egal ist, was unsere Kunden, die Mitarbeiter, die Branche, die Freunde und sogar die Familie von mir dachten. Blödsinn. Es war mir kein bisschen egal, sondern für mein Ego ausgesprochen wichtig. Das schwingt unweigerlich mit – auch und gerade bei Personen in Führungspositionen. Mein Tipp: Blenden Sie das Thema nicht aus und überprüfen Sie, ob Sie bereits zum Schönreden übergegangen sind und mit Ausreden und Rechtfertigungen das eigene Hirn vernebeln – weil nicht sein kann was nicht sein darf. Und wenn Sie sich bereits in einer surrealen Alles-so-schön-bunt-hier-Wolke befinden, dann ziehen Sie die Notbremse: Raus aus der Trance.

Mein persönliches Fazit: Krise kann ich (mittlerweile). Für die Unterstützung vieler Menschen aus meinem Umfeld und die zahlreichen Lerneffekte bin ich extrem dankbar. Auf die nächste Krise werde ich aber gerne verzichten.
 
Das sollte auch Ihr Ziel sein. Schieben Sie Ihren unternehmerischen Vorsorge-Check deshalb nicht auf die lange Bank und starten Sie zusätzlich eine ganz persönliche Bestandsaufnahme. Schließlich, so mein Eindruck, lässt sich der Ort, an dem die meisten Krisen verursacht werden, ziemlich genau lokalisieren: im eigenen Denken.


Profilbild Johannes Schick

Johannes Schick

Seit 1986 ist johannes Schick bei höltl Retail Solutions GmbH und seit 2002 leitet er als CEO die Geschicke. Damit gehört er zu den Experten der Software-Branche für den Handel. Diesbezüglich bedeutet Omnichannel für ihn die Zukunft!

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